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供应链篇：选好肉、做好肉、卖好肉

Lopia是如何满足消费者对肉类的潜在需求？

我们的答案是：选好、做好、卖好。

“选好”即采购的方法和质量。日本普通的食品超市为了简化操作，在采购牛肉和猪肉都是购买各个部位后，到后台工厂或门店进行切割销售，而Lopia是进行多部位/整头的采购。因此在采购的时候就需要去判断切割后的出成率。作为从肉店起家的Lopia也沉淀了肉品采购的丰富经验和渠道。

“选好”不仅仅是指会挑选，还是和上游供应商建立稳定的信赖基础。创始人高木秀雄依然会每天早上去肉品批发市场，自己采购原料。这种积极的姿态对于上游批发商和农民来也是一种尊重。对养殖农民来说，如果各家出的价格都差不多，就想把辛辛苦苦养大的牲畜，卖给可以好好对待和销售的企业。据一位肉类专家反馈，横滨肉类批发市场的供应商都会给Lopia让出几个点的空间。另外，Lopia的采购为现金采购为主，所以大部分门店也都不接受信用卡支付。

第二，“做好”是指渠道对肉品的商品化开发。Lopia对肉品各个部位的商品化加工有着丰富的经验，尽可能地把可以卖出高价值的部位以更高的毛利率销售出去。另外，Lopia也对肉类进行了不同形态的加工，让消费者根据菜谱需求选择切好的商品。通过不同的切法、不同的部位、不同的价格带，实现了丰富的肉品商品。

卖场标识出了各个部位的口味区别

在此基础之上，Lopia会在一整头牛/猪上实现了各部位肉品的毛利混合。多部位/整头采购的方式的成本会相比采购单个部位降低15%。但这也更加考验渠道对肉品各部位的利用能力，买过来不能利用，反而等于提高了成本。Lopia有效利用了在后台工厂切割生产时产生的边角余料。这些余料在其他渠道都会被丢弃，但Lopia会把这些边角料加以利用，做成香肠、火腿、汉堡肉、可乐饼等商品。

这些Lopia的PB肉品加工商品不仅比NB通货商品便宜30%以上，口味也达到相同的水平。它们是Lopia肉品利润的源泉。Lopia自有的香肠商品全链路毛利可以达到50%以上，一些腌制过的调味肉商品的毛利率最高能达到80%。Lopia的门店中以单品大量陈列的方式销售着这些商品。

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为了进一步提高自主加工的肉品所带来的附加价值，Lopia还推出了具有特色的熟食品类。Lopia的熟食品类没有肉品之外的海鲜、蔬菜等品类。所有的熟食都围绕着肉品价值最大化。比如，Lopia的现烤香肠培根披萨（27元）就是巧妙了利用了现烤披萨的价值感和Lopia品牌的肉品心智，成为了熟食品类中的明星大单品。有了这些品类带来的利润支撑，Lopia便可以把消费者价值感最强的牛肉品类打到更低的价格。

Lopia的门店现烤香肠培根披萨

通过肉品实现超高利润也意味着后台肉品加工厂从成本中心转型成为了利润中心。传统连锁渠道的肉品后台工厂的职能类似于一个“分拣中心”，主要工作是部位管控（portion control）。比如，屠宰后的猪运输到工厂后，后台工厂决定哪些用来鲜切、哪些冷冻储存、哪些批发给餐饮渠道等，做好综合的成本和损耗的管控。但是Lopia则是放大了后台工厂的产品开发职能，把不同的部位通过加工技术和商品化思维，获得最大化的毛利。

Lopia也根据不同商品价格带做了肉品加工场所的分工。后台工厂主要负责中低端肉类的处理和商品化，用最低的人力成本实现最高的效率。工厂导入了全球最大的电机企业的生产经验，把整个流程的成本尽可能压到最低。门店加工则是主要负责切割高客单价的国产高级和牛，在有效控制损耗的同时，也给消费者带来更强的价值感。

Lopia的肉品加工工厂

肉品的天然特点给Lopia塑造了很强的性价比和高品质形象。但好的品质不能光靠等待，还需要把商品“卖好”，包括了价格心智的树立、门店的营销活动、价值的宣传标语等策略。

Lopia是通过高级牛肉切片作为价格锚定品，树立了高性价比的心智。此品类的毛利仅有15%左右，但销售价格是百货店渠道的一半以下，比其他食品超市也能便宜30%。Lopia的高级牛肉价格在20元~25元/100g的价格，一块有着雪霜肉质的牛排仅需要50块钱左右。因为高级牛肉不是Lopia的目标消费人群可以每天购买的食品，所以消费者对价格并不了解，有着“吃不起”的印象。

4等级“源牛”的厚切肉片 130元/539g

熊本产牛排肉 霜降肩里肌芯肉 110元/440g

消费者预期的品质感和价格差之间的方差来自于Lopia牛肉的品牌化。Lopia的高级和牛商品线的名字为“源牛”，并且树立了一套自己的等级评判标准。但“源牛”并不是“神户牛”、“松阪牛”那样有着严格规定饲养环境要求的牛肉，而是Lopia对从上游采购来的本土高端黑毛和牛的统称。这种品牌化方式会让消费者认为，“源牛”接近于“神户牛”和“松阪牛“品质。实际在口感上，“源牛”不及于真正的品牌牛，但这对于Lopia的消费者来说并不重要。

在销售模式上，Lopia积极采用灵活的促销活动，利用渠道肉品低价高质的心智，吸引消费者前来采购。比如，Lopia每月29号举办“肉之日”促销活动（29是日语中“肉”的谐音）已经成为了不少家庭必去Lopia的日子。此外，Lopia在非周末的每一天都有特定单品的促销活动，称之为“地域最强DAY”，会把不同品类的价格压到区域最低价格。商品SKU数量中的3%~6%在滚动促销的状态。

地域最强Day海报

Lopia肉之日海报

Lopia的肉品促销

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采购运营篇：“你就是这个品类的小老板”

实现制造型零售企业的难点在于企业既要开发产品、还要管好工厂和供应商，更需要管理门店的运营。这导致业务资源会超越企业的管理能力半径，出现各种管理问题。因此，充分释放一线的积极性去解决复杂性问题是实现制造型零售必不可少的前提。

Lopia采用了独特的采销一体化的个体户模式，调动一线员工的积极性管理生鲜品类上游的高度复杂性和卖场管理的即时性。这个模式可以理解为企业为员工们创造了可入驻的平台，让每一位门店中的品类负责人都像经营菜场档口的摊位管理自己的品类。这也显现在了Lopia的门店布局中，每一个品类不仅仅是一个卖场区域，还都有着单独的店铺名称。肉品、蔬果、海鲜、熟食等都有着自己的店铺名称。

店铺采销一体化模式在日本2000年后兴起，与Lopia有着相似模式的企业还有折扣店唐吉诃德和生鲜超市Ozeki。据一位专家介绍，唐吉诃德和生鲜超市Ozeki的员工跳槽到Lopia可以快速的融入到企业文化，做好门店的采购和运营工作。相比，永旺和伊藤洋华堂等适应了总部统一管理的企业员工就无法适应Lopia管理方式。

在此模式下，门店品类负责人对业绩负责，需要自负品类的盈亏。一般Lopia的门店中会有六大店铺，每个品类有正、副两位负责人，来负责商品的选品、采购量、定价以及一部分采购。光是靠总部集采的商品无法实现差异化，所以不少门店品类负责人会早上去批发市场直接进行采购。每家店铺的门店采购和总部采购的比例不同，有经验的品类负责人会自己采购商品的30%~50%。这些员工就像个体户一样，每天把自己进的货想办法卖出去。

门店品类负责人和总部的品类采购属于一个部门，但两者是同等的职位等级。总部采购大部分在一线有过品类负责人的经验。他们会每天向门店推送新品，门店可以选择性接受。总部的品类采购负责整个品类的盈亏情况。相比之下，店长在Lopia的权限最小，主要管理门店的结账、清洁、非正式员工管理。

门店蔬菜区挂着“八百物屋 あづま”的牌匾

为了避免总部和门店采购的摩擦，Lopia非常看重整个企业对门店一线的理解和新鲜感。哪怕是在总部做执行董事的高管，很可能在第二年会被送到门店去做店长，重新刷新认知。另外在采购的腐败问题上，总部对于门店品类负责人的管控非常严格，严禁和任何批发商吃饭。出轨、偷窃、暴力、贿赂是Lopia最忌讳的四宗罪，一旦被发现就会被要求离开企业。

支撑门店采销一体化的是Lopia的薪资水平。Lopia的员工平均年龄大约30岁左右，远低于日本零售企业40岁的平均年龄。年轻的员工不仅有更充沛的体力，也对收入提升有着更强的渴望。Lopia的薪资水平比平均高20%左右且有相应的业绩奖励机制。这种方式给高中刚毕业进入Lopia的年轻员工很强的激励。他们不仅获得和大学学历新员工同等工资，还能快速晋升到较高的地位。换言之，Lopia通过高薪和强激励，实现一种让三个人干五个人的工作，拿四个人的钱。

一位23岁成为门店肉品负责人的员工（来自Lopia官方Facebook）

Lopia能管理门店采购这个复杂工作，也得益于企业文化的高度渗透。有一位员工告诉我们，“企业的理念和愿景的渗透程度很高，说难听一些，员工都像被洗脑了一样。”所有员工都有着对公司成长方向和目标很强的方向感。在Lopia，没有标准化的企业管理手册，高度依赖个人的能力。企业组织管理也非常扁平化，负责管理品类的总监级别的下面就没有其他职位了。所有人基本都是平等的，每个人都专注在价值创造上。

门店采销一体化制度带来的是各个门店在所属商圈内的竞争力优势。门 店的竞争力来自于企业运营的统一性和灵活性的共存。生鲜零售渠道需要主动地调整商品结构，时刻给消费者带来促销价格、应季商品以及体验价值，从而提高消费者的购买频次。但在另一方面，企业还需要跨部门合作，落地促销计划，通过门店的销售量反向获得规模化采集带来的价格优势。在统一性和灵活性的平衡需求下，Lopia的品类负责人既可以独立贯穿传统企业内的多个部门，利用好总部集采效应，统一贯彻促销活动落地，同时还可以更灵活地利用机会型采购，选到有竞争力的爆品，给消费者更多来店购买的理由。

新兴零售企业要想在存量市场成功就必须有着很强的单店竞争力。唐吉诃德CEO曾对我们讲述，在存量市场中，门店和门店之间就是一场肉搏战，只有打赢了每一场短兵相接的战斗，才能获得战役级别的胜利。为了让每一个门店在它所属的商圈内有充足的战斗力，就需要门店在总部的适当支持下，尽量发挥出个体的积极性，做好选品、定价、促销活动。Lopia的门店采销一体化模式就是在生鲜领域中实现了这个机制。

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动态升级篇：企业壁垒的深化

企业的发展不是线性的，而是螺旋上升不断演进。主线一直是企业不断加深自己的优势沉淀成竞争壁垒。接下来让我们从动态升级的角度，进一步理解Lopia的发展选择。

在2023年，Lopia实施了架构的调整，成立OIC控股集团公司，进一步下放管理权力，各子公司交给职业经理人负责，创始人和总部高管的时间和精力聚焦在高质量的判断工作，更好地管理不断扩大的业务半径。

OIC集团实施大规模的调整的原因是Lopia自2014年开始着手进行供应链的整合，并购和成立了多个企业。因此企业需要新的管理体系去面对日益复杂化的工作。Lopia并购的企业有：鸡肉供应链公司的“甲斐食产”、调味品生产工厂“丸越酿造”、农贸批发市场的“幸市场“、“酱油厂“虎牌酱油”等。这些企业成为了深化Lopia商品力和供应链的重要组成部分，巩固在肉品上建立的优势。

为了把肉类商品吸引来的消费者和其他商品之间形成连带购买，Lopia进一步用PB商品代替通货产品，从而提高生鲜品类之外的毛利率。现在Lopia品牌的PB商品在非生鲜品类的销售占比未达到10%，未来希望可以进一步提升至30%。

回锅肉复合调味料

98日元/包

冷冻章鱼小丸子

430日元/1kg

Lopia的PB开发标准是坚持好吃平价，不会为了低价降低配置。PB的开发是公司内部公募制度，可以自发做产品定义、找到供应商，后提交给总部。总部每个月都有一个高管会议，以“是否足够好吃”为核心的标准决定该新品是否进入销售。为了强化消费者的价值感，在2022年OIC收购了日本人人皆知的料理人道场六三郎工作室，和道场先生一同策划高品质的PB商品。Lopia开发PB的原则是，不做不能带来差异化的PB商品。

联合道场先生开发的商品

奶酪蛋糕464日元

Lopia的发展从选择肉品单点突破开始，到肉品垂直供应链，再到采销一体型运营模式，又回到了PB商品的商品力增强和供应链深耕的环节。Lopia的目标是在2031年实现2万亿（1000亿元人民币）的收入目标。随着企业的规模扩大和管理难度提升，企业的商业模式也持续升级和变化。OIC集团也把业务进一步延展至餐饮品牌的孵化，不断突破企业的管理和能力边界。

总结：对中国零售企业的启发

Lopia的经验值得借鉴，但是企业家千万不要拍脑袋说：“咱们就照着Lopia的模式发展。” 曾经日本很多零售企业学习美国，但照抄的企业中没有一家获得成功。

在零售赛道中，我们都是学生，真正的老师永远是消费者。我们要多看看是谁在购买什么样的品类，他们的需求在渠道中是否被满足。

Lopia所定义的“制造型零售”的特点，就是以消费者和一线员工的反馈为出发点，反向推动着从商品开发、生产制造、商品采购、零售销售的整个链路。Lopia的所有企业能力的提升方向，都来自于对消费者需求的理解和深挖。

在零售行业从业的读者朋友们，读完后你想到自己的渠道应该选什么品类作为拳头商品了吗？你想到了可以合作的供应链企业了吗？你将会以什么样的方式和他们沟通合作呢？你有想到用什么样子的方式激励你的一线团队了吗？

图文来源于启承资本，作者启承资本高级研究员 片矢东滋郎，版权归原作者所有，内容仅做分享，不具有任何商业用途 转载好文目的在于增进业界交流，若作者和原始出处不准确还望谅解修正，如有侵权请联系我们，小编会立即删除并表示歉意。谢谢！