本篇文章的出发点是协助零售企业的折扣化转型。

“折扣化”无疑是今年零售行业中最火的话题。当下环境变化所带来的焦虑很容易让零售企业掉入单纯模仿海外成功业态，或过度注重短期价格策略的陷阱。“折扣化”的话题还是要回归到企业的战略选择和能力建设。

我们认为零售的折扣化需要重视以下三件事情：

• 差异化商品力：选对有优势的品类，针对消费人群痛点，做好产品开发和定价；
• 供应链管理：基于品类天然特点，选择所对应的垂直化供应模式，和上游建立信赖关系，减少长鞭效应；
• 组织活跃性：通过激励制度提高组织活跃性，以员工的主动性应对复杂问题，提高企业的运营效率。

三件事情中，差异化商品力是最容易被忽略的。中国零售业有着庞大的供应商体系，大部分企业都销售着来自“开源”供应链的商品。传统的零售企业主要是做好上游博弈、选品、控制贪腐，门店的管理和运营，从供应商/品牌方收取上架费，但并没有把重心放在思考如何通过深耕供应链能力，树立属于自己的强势品类。

在中国零售品类的选择中，生鲜具有超高的价值。它们需求足够广谱和高频，有助于获取消费者的信赖。可是由于生鲜复杂的供应链管理和商品同质化属性，海外很少有折扣型零售用生鲜实现兼具价格和品质的商品优势。如何通过生鲜品类实现差异化商品力，是中国零售行业亟待解决的问题。

本篇研究将介绍一家以生鲜为主的折扣零售案例：日本食品超市Lopia。

Lopia的定位是“面对四人家庭的日本版的Costco”，是一家以肉品为核心的制造型食品零售渠道。企业把生鲜做成了利润品，由肉类带来的3成收入贡献了8成的利润。企业以“让所有的小朋友都吃得上肉”为理念、深耕肉品类的供应链能力、通过门店采销一体化方式来实现自己的竞争优势。

由于Lopia并没有上市，公开信息非常少。本研究是中文和日文世界中的首份综合研究。我们通过门店探访、专家访谈、二手信息整理的方式，还原了企业的竞争能力和发展路径。

本文由六个段落组成：

基础篇：介绍Lopia的基本面和商业模式，提供一个俯瞰的视角

历史篇：创始人的理念和企业所经历过的重重变革

需求篇：消费人群的需求痛点和Lopia的解决方案

供应链：实现肉品商品力的垂直化供应的能力

采购运营篇：激励一线活跃性的品类采销一体化制度和运营方式

动态发展篇：以动态的角度理解折扣化零售的能力建设

（本文约9500字，阅读需25分钟，建议收藏）

01

基础篇：Lopia的商业模式概览

Lopia的全名叫做“食生活♥♥Lopia”（♥♥会读成love,love），意思是充实人们饮食生活的Low Price Utopia。Lopia成立于2009年，品牌隶属于OIC株式会社，开创至今从2009年收入277亿日元（约18亿元人民币）上升到了3401亿日元（约170亿元人民币），复合年增长率到达21%，是日本为数不多持续高速增长且盈利的零售企业。

Lopia的增长依托于单店的销售业绩最大化，每开出一家店铺都能站稳脚跟。现在Lopia共有81家直营门店，2023年开出了8家新店。平均单店年销售约2.3亿元人民币，现有全职正式员工1700名，每位员工贡献了约1千万元人民币的销售收入。店销和人效都是日本行业平均水平的2倍。

店铺的面积在2000㎡~3000㎡，约有2万个SKU，经营着蔬果、肉品、海鲜、日配、包装食品、冷冻食品品类。渠道在选品上做了很明确的取舍，聚焦食品，不做家清日化等非食品品类。为了满足四口之家的需求，不少食品都为1kg左右的大包装。

Lopia通过调动了一线员工积极性，来解决复杂的运营问题。企业采用了店铺品类采销一体化制度，每个门店的品类负责人作为独立的业务单元，负责选品、定价、下单、陈列以及一部分采购，各品类独立核算。

门店的位置距离市内核心区域比较远，适合消费者一站式采购。一家门店覆盖半径20公里范围内的消费人群，大部分消费者会开车半个小时以上，平均每周前来采购一次。据了解，大部分消费者每次购物可以花费500元以上。在门店中经常可以看到一个手推车上放着满满三个篮筐。

Lopia的选址主要在较老的物业中，通过自身极强的吸引客流的能力为谈判条件，可以把租金成本压到3%左右。最著名的Lalaport 东京湾店开在建立于1981年位于千叶县船桥的购物中心，在购物中心2012年大规模翻新之际引入了Lopia入驻。门店的卖场面积约2000㎡左右，年销售额达到6亿元人民币。

Lopia Lalaport 东京湾店

Lopia有着反常识的品类利润结构（下图）。由肉类带来的3成收入贡献了8成的利润。从此也可以推测，其余不盈利的品类带来的收入都来自于消费者采购肉品时的关联购买。Lopia通过薄利多销的方式，利用肉品的天然高客值特点以及目的型采购消费的高客单价，实现了毛利额的最大化。

与其说Lopia是一个经营多品类的食品折扣超市，不如说他是一个可以满足消费者集采需求的肉类品类杀手店。肉品是Lopia的拳头品类，陈列面积和SKU数量是其他同面积零售渠道的三倍。牛肉不仅有从低端进口肉到高端国产和牛的三个主要价格带，在每个价格上都有数十种不同切法和部位的商品。据了解，Lopia的肉品毛利可达到40%以上。企业拥有自己的养鸡场、肉品处理厂、肉类食品加工厂。

Lopia的肉品货架

Lopia的肉品价格比他的竞争对手要便宜10%~50%左右。在下面的表格中，我们对Lopia和日本中端食品超市Life的部分肉品价格进行了对比。

Lopia的商业模式可以拆解成以下两张图。首先从动态的视角，Lopia找到了在商品力、供应链、组织活跃性之间所匹配的能力组合，不断加强其能力，服务好目标人群。其次从一个截面的角度，展示了支撑着Lopia每个核心竞争力背后的细分能力。

02

历史篇：梦想是让所有小朋友都吃得上肉

Lopia在肉品商品力的精耕离不开Lopia创始人的创业初衷。

Lopia的创始人名为高木秀雄，他创业初衷是“让所有的小朋友都吃得上肉”。创始人在日本战败后的废墟中长大，战后的社会没有足够的食品可以吃，人们每天饿着肚子。这时美军驻军提供的香肠成为了不可多得的美味，高木秀雄在企业会议中经常会告诉团队，“当年我每天能吃到一根香肠，因为实在太喜欢吃了，舍不得吃完，就舔香肠，直到把香肠舔到没有味道再吃掉。“

从理想到最终Lopia的出现，高木秀雄做了很多的尝试探索。Lopia最早的前身叫做“肉的宝屋”（意译：肉的藏宝阁），是1971年成立于藤沢市的一家专营肉品的档口店，把采购到的肉类进行不同方式的切割进行销售。高木秀雄亲自深入到产品开发，比如飞往德国理解香肠的制作方式，成立后台的生产中心。这样一来门店不仅能卖肉，还卖现制的香肠和熟食，提升了毛利空间。

然而再好的商品质量也无法脱离零售渠道迭代的浪潮。到了1980年代，日本消费者的食品购买渠道已经从社区小店转型为食品超市。超市业态具备着商品的浅加工能力，在选品上也更重视以52MD为中心的商品组合营销策略。食品超市业态的普及让消费者的采购方式从买一颗萝卜或一块肉升级为选购三餐的解决方案（meal solution）。面对渠道变化，高木秀雄不得不进行转型，在1980年开始进行测试后，在1996年全面转型为“Yutakaraya”(意译为：丰盛的藏宝阁）。

Yutakaraya 高円寺店铺

“Yutakaraya” 是以肉店为核心，面积约700㎡~1000㎡的中小型食品超市业态。早期，企业除了肉品外，没有足购的品类管理能力，因此蔬果、鱼肉、熟食都通过邀请其他品类的个体户入驻销售。在经营学习各品类知识后，Yutakaraya逐一把普通食品、蔬菜、熟食、海鲜的入驻改为直营模式。Yutakaraya在2007年开到了约21家店铺，180亿日元销售收入。

“Yutakaraya”真正转型为“Lopia”是在2011年。在2009年测试了Lopia业态，第一家店铺便获得了很大的成功。高性价比和丰富的肉类赢得了消费者的信赖和钱包。此时的高木秀雄已经步入高龄，想把企业转交给自己的儿子高木勇輔，企业也更名为“Lopia”，还重新定义了企业宗旨：“同样的东西卖得更便宜，同样的价格卖品质更好的东西”。

支撑着Lopia一次又一次变革是什么？我们觉得依然是“让所有的小朋友都吃得上肉”。当然，这种好听的故事，也很可能是企业添油加醋炒出来的“一盘菜”。不过是真是假并不重要，重要的是我们要理解Lopia是具体如何拿捏好目标人群需求的？

03

需求篇：解决中低收入家庭痛点

Lopia的目标用户是家庭年收400万日元的四口之家，这正好是日本的家庭收入中位数水平。这类家庭在日本大约有500万户。

他们的需要是在有限的收入下，让孩子们尽情的多吃牛肉。想象一下：家里有两个嗷嗷待哺的小朋友，爸爸上班但工资不涨，妈妈是全职主妇或有副业，但各项支出在涨，弟弟妹妹只能穿哥哥姐姐剩下的衣服。对于这个收入水平的家庭的小朋友来说，蛋白质的摄入主要是鸡肉或猪肉，很少有机会吃贵价的牛肉。但每个家庭都想让孩子有更丰富的营养摄入。而以牛肉为主要品类的Lopia就更容易获得消费者的信赖。

lopia lalaport东京湾店开店前的队伍

从宏观长期数据看，肉品消费映射了日本社会需求结构的变化：想吃牛肉但吃不起、鸡肉和猪肉高性价比、海鲜则是买了不会做。在日本经济环境较好80年代~90年代，人均牛肉消费量从每人每年4公斤上升至接近8公斤，但2000年以后回落到了6公斤左右。但就算经济下滑，日本中低层消费者也想保留着吃牛肉消费习惯。在2000年以后，消费者对猪肉和鸡肉的需求持续增加，但海鲜水产的消费断崖式下降。海鲜对烹饪技术的要求较高，预切割的猪肉和鸡肉更容易烹饪。

Lopia以家庭消费者的需求为核心，这也体现在其运营细节。对比酸奶货架的陈列，标准化运营的折扣渠道会把最好卖的原味酸奶放在能陈列最多量的冷藏柜第一层，这么做显然更有效率。但Lopia反而会把动销不是最快的水果口味酸奶放在第一层。这样一来，小朋友们就会更容易看到他们喜欢的水果味酸奶，在酸奶货架前面停留，最终提高了家庭购买其他酸奶的概率。

门店上的小火车

在零售空间的设计中也隐藏了Lopia的小巧思。在门店的零食区，可以看到天棚上还盘旋着从海外高价原装进口的汽笛声小火车。小火车吸引了孩子们的目光，在妈妈购物的时候孩子们就跑到零食区看看自己想吃的商品。这样孩子们就不会拽着妈妈的袖口喊着：“妈妈~我们回家吧~”，减少了机会成本的损失，也让妈妈可以购买更多需要的商品。

图文来源于启承资本，作者启承资本高级研究员 片矢东滋郎（Tojiro Kataya），版权归原作者所有，内容仅做分享，不具有任何商业用途 转载好文目的在于增进业界交流，若作者和原始出处不准确还望谅解修正，如有侵权请联系我们，小编会立即删除并表示歉意。谢谢！