商业业态规划是一个购物中心整体性的、具有战略意义上的商业组合，它综合反映了该购物中心的整体定位和特色。合理的商业业态规划能为项目的招商提供方向性的指导，促进项目招商的进度；同时也能在项目的营运过程中为个体商家创造利润，更能通过整体的效应扩大项目的商业影响力，吸引尽可能多的目标顾客，增加购物中心的内在价值，提升市场竞争力，为项目的长期繁荣奠定基础。

 

商业业态，指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或营业形态。购物中心的商业业态规划，则是充分利用各种商业资源，为实现成功招商、销售和日后的成功营运，而对商业项目各功能分区和各楼层营业项目所进行的规划。

 

商业业态规划是一个购物中心整体性的、具有战略意义上的商业组合，它综合反映了该购物中心的整体定位和特色。合理的商业业态规划能为项目的招商提供方向性的指导，促进项目招商的进度；同时也能在项目的营运过程中为个体商家创造利润，更能通过整体的效应扩大项目的商业影响力，吸引尽可能多的目标顾客，增加购物中心的内在价值，提升市场竞争力，为项目的长期繁荣奠定基础。

 

万维设计案例_宁都奥园购物中心

 

1国内商业地产规划设计前存在五大问题

 

1.开发商忽视商业定位的重要性，忽视商业地产策划在前期规划阶段举足轻重的作用。

 

目前商业地产项目前期规划设计的基本程序是：拿到地以后，组织自有力量做个简要调研论证，然后先找设计院设计，再报建，项目批下来之后再找策划公司。

 

在这个流程当中，开发商虽然对项目定位也会做一些调研论证，但是其目的性、专业性、可操作性、深刻程度、可靠程度、与市场的契合程度等，因开发企业商业团队的专业性参差不齐，导致很多时候开发商对项目的定位本身就是模糊的、摇摆不定的。而项目定位不精确，甚至带有一定程度的主观性、随意性，又必然导致对规划设计的导向作用不明显、指导性不强，由此埋下种种隐患。

 

2.发展商以销售为导向的开发模式，造成商业地产规划设计草草上马。

 

发展商以销售为导向的开发模式，加上资金链的需要，决定了商业地产的规划设计越快越好，回款越早越好。这种销售的功利性，导致商业地产往往开始是极具随意性地规划设计一种报建方案，即使方案不合适经营定位，发展商也急于开工建设，难以下决心更改设计方案，其结果往往是后期团队只能在方案不大改的前提下，提出适当的修正意见，商业规划设计与市场经营定位脱节的问题暴露无疑。由于有些规划设计有着一定的盲目性，发展商对设计方案迟迟不能定案的事情也时有发生，弄得设计单位被无休止的修改搞得精疲力尽，发展商自身也是一头雾水，什么方案似乎都行，什么方案似乎又都不可行，其主要原因在于，一个没有策划定位的精确制导，规划设计如同迷航。

 

3在商业地产领域，设计院本身也有一定的局限性。

 

尽管规划设计院在规划商业地产项目时，也是会考虑市场定位，但是，由于行业的局限，规划设计院对商业业态的建筑设计、配套规范和细节知之不多，只能简单地通过参考样本的手段来进行规划设计。与规划设计单位在住宅领域的驾轻就熟相比，在商业地产领域，其经验和深入程度，差得太远。

 

4商业地产的规划设计与商业的实际经营者脱节严重。

 

商业地产的实际参与者包括：发展商、规划设计者、策划代理商、商业经营者、投资者，消费者、这六者之中，消费者是商业定位规划的核心，商家的选址需求是基础，商业地产的规划设计，必须充分了解消费者和经营者的需求，才能做到适销对路。令人遗憾的是，在实际的规划设计过程中，极少有某一方与经营者沟通和求教，一个经营者缺席的商业规划设计，其结果必然与实际市场需求脱节。

 

5商业地产策划行业有其自身的运作规律，开发商与策划公司的顺利对接存在一定的障碍。

商业地产策划公司一般习惯于做项目的全程代理，更关注招商、销售代理收益，或者单独做前期策划，收取前期策划顾问费用，因行业里很多人的专业度有限，市面上忽悠人的商业地产人和公司很多，导致部分开发商觉得找知名公司就可以搞定一切，实际上，公司不在大小或是否知名，而核心在于这家公司的专业度和做这个项目的团队，如果开发商对这个不能专业的评判，那将会为企业的商业项目带来灾难性的打击。同时，开发商对于策划机构介入前期规划的价值也没有充分的认识，更不愿意在前期策划投入资金。于是商业地产规划设计为先、策划滞后的现象见怪不怪，而规划设计没有策划的导航，就只能跟着感觉走了。

 

万维设计案例_永乐风尚购物中心

 

2规划设计缺乏明确定位的五大弊端

 

1缺乏必要的业态论证，造成盲目定位。

 

商业地产的盲目定位者往往对商业本质一无所知，对商业经营的地段、交通、消费市场等基本概念都看不清楚，只看到商铺租售价值高于住宅的表面现象，于是乎，不管地理位置，不论项目周边商业氛围和人气状况，先盖个万儿八千平方米的商场再说，等项目建成了去招商，才发现项目根本无法满足经营要求，造成了商业项目的严重空置。盲目定位的结果，必然导致方向性的错误，这对于商业地产来说，无疑是毁灭性的。

 

2缺乏对商业业态的了解，导致建筑设计货不对板。

现在很多商业项目，先前在没有定位的情况下，为提升商场的品质，都规划设计了中庭，这些项目一旦未来引进超市市场，就必须将中庭填平，才能满足超级市场开放式陈列货架的需要。缺少对业态了解而导致建筑设计不适用的现象比比皆是。

 

3规划设计重住宅轻商场，导致商场空间难用。

 

目前除商业中心有一些纯商业项目之外，绝大多数都是商住项目，发展商与规划设计单位在设计方面为保证住宅的户型、朝向等，对裙楼商场的空间破坏性较大。在商场的内部，比如由于住宅核心筒的摆放位置不当，导致商场整体开放式格局被割裂，有的不得不结合核心筒设计“回”字形动线；在商场的外部，比如住宅大堂的布置破坏了外部商业街的连续性，使得室外商业街的商业气氛荡然无存。

 

4缺乏业态常识，规划设计配套不足的情况较严重。

 

在超市租赁的洽谈过程中，除卖场空间有着诸多不适合的情况之外，在配套方面也有一些不足，如超市必须有的理货区方面、熟食区的烟道方面，商场的前期设计欠考虑或者考虑得不够，尤其是前文提到的平步式自动扶梯，其跨度远远超过踏步式自动扶梯，有的解析规划设计决定商业地产项目成败商场受空间限制，想改都改不了。

 

5主力店规划之前不能确定，规划设计难以度身定做。

 

尽管目前出现了“订单式商业地产”模式，但主力店在项目规划之初不能确定，依然是项目明确规划的障碍所在。

 

3如何做商业业态定位及规划

 

01先定位，再设计

 

1要确立策划为先的观念。

 

商业地产项目，没有策划就没有定位，没有定位就没有业态，没有业态规划设计就不可能有的放矢。一个地块周边人口及消费状况、现有市场竞争环境、未来发展倾向等，只有通过策划公司的深入调研才能明确；项目适合做什么、做什么才能生存下去，更是需要进一步分析研究，并与对应的商家深层次地沟通，才能把握市场的脉搏。

 

2要摒弃“先做后改”的操作模式。

 

对于商业地产的规划设计，开发商普遍有一种“先做后改”的心态，为了抢时间，首先规划设计一味要快，然后不行再改；设计院对市场及各方想法未能全部吃透，时间又紧，于是先出规划，等策划公司介入后，规划设计上一些先天不足暴露无遗，规划设计随之进入艰难的修改状态。修改之所以艰难，一方面是因为原有方案可能要彻底否定，重新再来，一方面是因为方案已经报建不能大改，加上工期紧迫，没有回旋余地……“先做后改”的初衷就是图快，而实际结果却是欲速则不达。

 

3要调动策划者、设计者、经营者全体参与。

 

商业地产的开发者，必须通过与商业策划者、设计者、经营者的广泛接触，了解商业地产开发的基本规律，然后再充分群体参与，通过策划公司介入深入解读市场，提前与拟引进的大商家进行意向性接洽，让设计者按业态量身定做，达到商业设计与与业态需要的高度吻合。

 

02业态规划时需考虑的因素

 

1项目当地的经济发展水平。

 

丰富的业种、业态组合是购物中心项目发展所需要的，但是这种组合不是没有原则的“堆砌”，一定要有市场作为支撑，一定要考虑与项目定位和目标市场的一致性，这是购物中心空间资源充分利用、租金回报稳定上升的先决条件。

 

一个城市经济发展水平的决定了这个城市消费能力的强弱。一个成功的购物中心必须与城市发展的相吻合，匹配，同时必须主动顺应城市的发展的需要，主动为城市发展的服务。只有这样，才不会说与城市的发展脱节。购物中心要生存，就必然适应项目所在地的经济发展水平，符合当地的消费习惯和消费能力。在面临竞争的情况下，如果购物中心项目不能满足目标消费者的需求，消费者就会流失，即转移到其它能够提供较好的商品、价格、服务的购物中心，这样一来势必降低项目的客流量，而其它地区的卖场却扩大了市场范围。因此，购物中心的业态规划也应适应项目所在地的经济发展情况，符合项目当地的消费发展情况。

 

城市经济发展的潜力直接决定了购物中心业态规划可具有一定的超前性。一个购物中心可以在一定的程度上改变当地的消费习惯，在进行业态规划时，在参考当地的消费能力的情况下，可以保持适度超前的规划，但不能和当地的消费情况偏离太远。否则就会出现“曲高和寡”的局面，导致购物中心的经营失败。

 

当地的经济发展水平也是业态规划创新的一个保证。购物中心的准确市场定位的一个重要依据是项目所在地的经济发展水平。对当地经济发展潜力的充分分析有利于业态规划准确的定位，并在此基础上进行一些业态的组合的创新，并形成一整套经营管理系统的支持与配合，否则就容易盲目跟风变换业态规划，把握不住市场定位，很难保证在业态创新上取得成功。

 

2项目当地的商家资源。

 

项目当地的商家资源在很大程度上决定了该项目日后招商的资源和方向。在进行业态规划时，应对项目所在地的商业资源情况进行市场调研。根据市场调研的结果，汇总当地的商家资源情况，进行分类汇总，计算出各分类项目的比例。一般来说，商家资源的分类可以分为购物、餐饮、娱乐三大类。进行市调商业分类的目的在于分析当地的商业发展情况，把握项目当地商业发展的情况，为商业经营规划提供依据。

 

在分析市场调研的结果的基础上，依据项目的自身体量面积，参考项目当地商业发展的情况针对各业态的经营面积作出预估。可以借鉴国内外的一些大型的商业成功的规划经验，对购物、餐饮、娱乐、配套服务等面积做科学的分配及配比。预估所需经营面积时应把经营的类别和商店种类的面积进行分类列出，这样有利于从整体上对招商面积进行控制。

 

进行面积的预估后，还应根据项目当地的情况进行市场需求的核实。核实市场需求的目的在于核实所有规划面积/店铺的需求是否存在。没有需求就没有市场，如果当地的需要不存在或者说市场的需求不充足，那就及时进行相关的调整。如果整个的规划与项目当地市场的需求相差太远，那将对后期的招商造成很大的困难，同时也脱离了当地的实际情况，对将来的经营产生不利的影响。

 

3租金水平。

 

购物中心的租金支付通常有用单一租金或租金与营收抽成配合的租金给付方式，但不同业种商户的租金承受力各有差异。租金是商户经营成本的一个重要组成部份。租金过高，商家的经营压力就会很大，商家赚不到钱，整个的购物中心经营结构就会变的十分的脆弱。从另一方面而言，租金是购物中心主要的收入来源，购物中心的投资回报主要通过租金来实现。因此在进行业态规划时，应参考不同业种的租金承受能力，进行合理布局安排。同时，要经过合理的业态规划，以达到租金收益的最大化。

 

例如在购物中心中，餐饮业态规划大多往高层进行设置。将较多的小餐饮商家往高层放置，除了考虑到可以将人流往上带动牵引外，还有一个重要的因素就是租金价格因素。一般而言，中式餐饮相对于服饰品牌旗舰等其他业态，整体可以承受的租金价格水平较低。而在一个商业项目里，首层的租水平往往较高。租金测算的结果往往显示出普通的小餐饮是无法承受较低楼层的租金价格的。所以，并不合适在业态规划时将其放置在较低的楼层。

 

万维设计案例_九立方购物中心

 

4面积要求。

 

面积要求是业态规划的一个重要内部考虑因素。不同商家经营时所需要的面积有些不同的要求。在进行业态规划时就充分考虑不同商家的经营面积要求。如果规划的面积太大，不适合引进商家的特定经营，则是一种资源的浪费。如果规划的面积太小，则不适合相应商家的要求，也会对招商造成阻碍。因此，商家的面积要求是在商业业态规划时不容忽视的要素。

 

例如麦当劳和肯德基，其经营所需要的面积一般不需要超过500㎡。再如如沃尔玛超市，其面积约20000-30000平方米（不含停车场），每一单层租赁面积至少8000平方米，至多租赁3个楼层。了解不同商家的面积要求，有利于解决主力商家所需要的面积太大/太小的问题，又可以增加项目整体的可售面积，增加商业项目的整体利润。比如业态的规划时可以超过主力店面积要求的部分进行分割，使之形成一些独立的店面，而且由此分割出来的店面紧邻主力店，可以分享其巨大人流量，店面的价值自然非比寻常，大大提升了这些店面的价值。

 

5物业工程技术条件。

 

在业态规划时候，还要考虑所要引进商家其经营的业态有何特殊的工程技术要求要求，是否合适在本项目建筑楼层内经营。层高、柱距、结构活荷载、电气、给水、排水、排烟、消防等方面都是业态规划时应考虑到的工程技术条件。业态规划时综合考虑各业种的工程技术条件，对于工程建设有着实际的指导意义。

 

比如沃尔玛超市，其层高要求就是保证商场内无吊顶区域灯具底标高不低于3.7m（层高不低于5.5米），甲方所有管线（含支架、风口）的底标高不应低于4.0m；柱距要求在约10mx 10m；结构活荷载方面，鲜食楼层：1000kg/㎡，非食品楼层：700kg/㎡。

 

再比如规划影院业态的时候，一般电影院的层高都要求在8-9米以上。而普通电影院的层高也要求有8米，柱距至少8米，有的要求10米或12米。如果项目本身在建筑上不具备这样的层高条件，那么在业态规划中是不合适设置电影院这一业态的。

 

在其他业态的规划设计中，餐饮类的业态商家在规划引进时还要考虑其供水、供气、供电瓦数等是否合适；建筑类的商家规划引进，要考虑到其本身的承重要求是否与项目本身建筑相适应等等。

 

6业种的聚客能力。

 

在购物中心的业规划中，要充分考虑不同业种的聚客能力。

 

一般而言，具有经营能力的店即具有聚客力。聚客能力强的商店所产生的对购物中心的贡献，不仅仅说局限于单位商店经营业绩好，重要的是它们会带到周边商店的人才，形成整体良好的经营果。一旦经营业绩效果开始发挥作用，成群的知名厂商必定想办法争取成为该购物中心的一员。因此一个经营良好的购物中心，不但没有空置的卖场，而且排队等待争取参与经营的厂商形成一股热流。所以在进行业态规划时要充分考虑不同业种的聚客能力，使各业之间形成良性的互补。

 

通常认为，大主力店店具有较强的聚客能力。比如大型超市、大型百货、美食广场等。但不同的主力店聚客能力也有会不同，例如建材超市，因为商品结构不同，它相对于大型超市的聚客能力就会弱一些。再如自助式KTV，它的聚客能力就不同于其它的业种，顾客进入KTV后消费就会相对单一，对于周边其它的小业态的带动也会相对减弱。业态规划中要详细的考量主力店的聚客能力。

 

各业种对于消费的吸引力也会相对不同。有些业种的消费者层基本是全客层的，比如餐饮业，有些则的消费则有很强的针对性。比如服装服饰的聚客能力就会强于文化办公用品的聚客能力；餐饮类的聚客能力则强于电器类的。所以不同业种的聚客能力也是业态规划的考虑因素之一。

 

7辅助功能区需求。

 

辅助功能区，是指在商业场所中那些必须具备，而又不能用来当作商铺销售招商创造利润的面积。例如楼梯、道路、厕所、休闲空地、设备间、绿化、停车场都属于辅助功能区范围。

 

不同的商家对商业辅助功能都有不同的要求。一般如大型超市，就要求有一定面积的卸货空间和停车场。例如家乐福超市，就要求单体购物中心有1000个以上的停车位，其中有200个可以提供给家乐福及其顾客专用。再如超市，就要求其入口前有深度＞15m的小型广场，铺花岗岩面积不少于1500平米。有些餐饮业种要求有一定的设备用房。所以商家的辅助功能需求是业态规划必须考虑的因素之一。

 

同时结合购物中心原有的辅助区进行业态的规划，有利于充分挖掘这些辅助空间的价值，提升租金的水平。比楼梯附近的店面其租金水平相对较高，这样就可以安排一些租金承受能力较强的业态。

 

8项目的人流动线。

 

购物中心空间价值的最大化体现在能够吸引充沛的人流并使其在此区域停留。对在进行业态规划与人流动的规划充分结合，能够较好的避免商铺人流死角，并且最大限度地吸引人流，使商铺价值达到最大化。

 

现代的购物中心层数越多，营业面积和租金就越多，购物中心的利润和投资回报也就越大。但要把购物者引导高层并不容易，因而很多商家不愿意租用上面的楼面。将业态规划与人流动线相结合，有利于将顾客引导至购物中心的各个楼层，形成良好的经营氛围，提升整场的租金水平。

 

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